Introducción

Desde sus principios el concepto de Calidad ha evolucionado partiendo por el uso de herramientas orientadas a la inspección hacia el uso de herramientas de gestión moderna siempre enfocado en la búsqueda de darle a la organización procesos más eficientes y eficaces (Juran, 2005). A pesar de ello en la actualidad el reto para los administradores es lograr la implementación efectiva de los principios básicos y entender la importancia de la mejora continua en la gestión moderna, (Evans & Lindsay, 2008).

  Existen muchas publicaciones y libros sobre los componentes y ventajas de la adecuada aplicación de la gestión de la calidad, pero poco trabajo sobre la secuencia de actividades y niveles esperados de resultados para llegar de una gestión básica a una gestión de excelencia en términos de la calidad, es así que Crosby (1979) introduce el concepto de madurez en la gestión de la calidad como un elemento para guiar a los gerentes de las organizaciones a entender la función de la calidad, indicando que esta debe ser planificada a largo plazo e involucrar la participación de todos y no solo del encargado de calidad en las organizaciones. 

Para el caso Latinoamericano, donde ha existido una evolución favorable en temas económicos, y esfuerzos regionales por mejorar su competitividad no existe un indicador del nivel de madurez de la calidad de sus organizaciones que permita establecer una brecha o línea base para medir su evolución en el tiempo. Sin embargo un elemento referencial es el nivel de incremento de certificaciones en ISO 9001 en la región ha tenido un crecimiento de 1.03% anual desde el 2008 al 2013 (International Organization for Standardization [ISO], 2013), siendo los países con mayor participación en certificaciones Brasil, Colombia, México y Argentina. 

Gestión de la Calidad

La gestión de la calidad tiene como objetivo establecer un sistema gerencial que evite fallas en el ciclo de operación de la compañía, (Crosby, 1979) y es definido por la ISO (2005) como “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad” (p. 19).

Juran, Medina y Ballester (1990) indicaron que la gestión de la calidad se realiza por medio de tres procesos conocida como la Trilogía de Juran: (a) planificación de la calidad, que contempla las actividades de desarrollo de los productos y servicios requeridos por los clientes (b) control de la calidad, que evalúa el comportamiento real de la calidad, lo compara con los objetivos y actúa sobre las diferencias, y (c) mejora de la calidad, que busca aumentar la calidad a niveles superiores a los actuales. 

Como parte de las lecciones aprendidas de la gestión de la calidad aplicada en Japón, Deming (1982) planteó los principios para transformación de la industria americana en catorce puntos, conocidos como los catorce puntos de Deming, (a) Crear constancia en la mejora de productos y servicios, (b) Adoptar una nueva filosofía, (c) Desistir de la dependencia en la inspección en masa, (d) Terminar con la práctica para comprar con más bajo precio, (e) Mejorar constantemente, (f) Establecer entrenamiento dentro del trabajo, (g) Establecer líderes, (h) Eliminar el miedo y construir la confianza, (i) Borrar las barreras entre los departamentos, (j) Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad, (k) Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos, (l) Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo, (m) Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora, (n)  Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. Así mismo la ISO (2005) identifica ocho principios de gestión de la calidad, con el objetivo de guiar a las organizaciones hacia un mejor desempeño, (a) Enfoque en el cliente, (b) Liderazgo, (c) Participación del personal, (d) Enfoque basado en procesos, (e) Enfoque de sistemas para la gestión, (f) Mejora continua, (g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, (h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. 

La evolución de la calidad llevo este concepto a la denominada Gestión de la Calidad Total, que es referida cuando la calidad se extiende en toda la organización alcanzado un nivel estratégico y abarcando no solo productos, sino procesos como gestión de recursos humanos, forma de organización, estandarización de procesos y enfocándose en la satisfacción de los clientes (Juran, 1995). Cuando las organizaciones llegan al nivel de la calidad total ponen en práctica enfoques y modelos de mejoramiento continuo, círculos de la calidad, trabajo en equipo y comienzan a trabajar en el concepto de calidad desde el diseño de los procesos y productos, (Cuatrecasas, 2005). 

Dado que uno de los objetivos de la Gestión de la Calidad es prevenir y reducir los problemas de calidad una manera efectiva de medir el beneficio es a través de la cuantificación de los costos de la calidad pero esto implica en muchas organizaciones cambiar la forma de medición tradicional contable, (Cokins, 2006). La precisión y uso de los costos de la calidad en la gestión de las organización es uno de los elementos que determina el nivel de madurez de la gestión de la calidad (Crosby, 1979) por lo que su conocimiento y uso es parte de la gestión moderna de la calidad. 

Actualmente uno de los modelos de Gestión de la Calidad más conocidos es el planteado por la ISO 9001:2008 y está basado en el ciclo PDCA (plan, do, check, act), también denominado ciclo Shewhart y popularizado por Deming (Gupta, 2006). Este ciclo de plantea iniciar el proceso de gestión con la planificación de los objetivos y procesos necesarios para lograr el producto o servicio solicitado, seguido de la implementación de los procesos (hacer), la verificación que es el seguimiento y medición de los procesos y productos para concluir con el actuar que consiste en tomar acciones de mejora continua en la organización, (ISO, 2008).

Capacidad del Proceso

La capacidad del proceso es igual a seis veces la desviación tipo (σ), considerando el valor de la desviación tipo bajo control estadístico de procesos, (Juran, Gryma & Bingham, 2005). Algunos procesos son enunciados con valores de variación esperada para representar esta capacidad por ejemplo el tiempo de atención es de 10 minutos más o menos 2 minutos de esta manera se expresa en términos generales la variación de un proceso. En otros procesos la medición de capacidad es el resultado de la comparación de la variación respecto a una tolerancia del producto (Montgomery, 2004). En ambos casos es muy importante evaluar que en el tiempo no exista una desviación atípica ya que caso contrario la medición de la capacidad del proceso sería inútil. (Juran, Gryma & Bingham, 2005).

Juran, Gryma y Bingham (2005)  relacionaron el concepto de la capacidad del proceso (nivel de variación y costos de la calidad) con la planificación, control de calidad y mejora continua a través de la denominada Trilogía de Juran. Como parte de la planificación se debía determinar quiénes son los clientes, sus requerimientos, que productos y procesos que debía desarrollar la organización, para luego pasar al control que determinaba los flujos del proceso, los puntos de control, objetivos y métricas de performance, evaluación de productos y servicios para finalmente pasar a la mejora de calidad definiendo la infraestructura, equipos y proyectos que reduzcan la variación de los procesos y aumente la capacidad de los mismos logrando una reducción significativa en los costos de la calidad, (Bisgaard, 2008)

  En términos aplicados la medición de la capacidad de un proceso permite a la gestión medir la reproducibilidad de un proceso en un futuro corto y se atribuye que la mayoría de las dificultades para cumplir con las especificaciones o necesidades de un proceso no están en los errores o causas especiales sino en el propio sistema de gestión, lo que se denomina responsabilidad de la dirección, (Deming, 1982).

Una forma alternativa de expresar la capacidad del proceso es por medio de los índices de capacidad, (Montgomery, 2004), siendo los más aplicados (a) índice Cp que relaciona la banda de especificaciones del proceso versus la variabilidad natural del mismo, (b) índice Cpk que en adición toma en consideración una corrección sobre la centralidad o no del proceso respecto a sus especificaciones y (c) índice Cpm que incorpora una medición de corrección sobre la distancia de la media del proceso respecto al valor objetivo del mismo como un indicador de centralidad del proceso. (Kotz & Lovalece, 1998) 

Modelos de Madurez

Un Modelo de Madurez de capacidades es considerado como una representación simplificada de los elementos esenciales de los procesos eficaces, (Paulk, Curtis, Chrissis & Weber, 1996), este concepto fue tocado por primera vez por Crosby (1979) en su representación del Cuadro de Madurez de la Gestión de la Calidad o Quality Management Maturity Grid, (QMMG) y tiene como base los conceptos de control estadístico de procesos y mejora continua desarrollados por Shewhart (Paulk, Curtis, Chrissis & Weber, 1996)

EL QMMG fue introducido como una forma sencilla de que los gerentes puedan determinar la situación actual de sus procesos respecto a la Gestión de la Calidad y determinar por medio de los niveles de madurez el beneficio esperado de trabajar en la prevención y mejora continua. Los costos de la calidad como representación sobre las ventas fue una de las maneras de cuantificar los beneficios al avanzar en cada nivel de madurez (Crosby, 1979)

 Más adelante en el tiempo el concepto de un Modelo de Madurez de la Capacidad de los procesos fue desarrollado  por  primera vez por la Universidad Carnegie-Mellon para el Software Engineering Institute(SEI) a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de América (en particular del Departamento de Defensa) para los procesos de desarrollo de software en 1987, tomando el nombre de Modelo de Madurez de Capacidades para el Desarrollo de Software o Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) y a partir del 2001 se convirtió en el modelo denominado Integración de Modelos de Madurez de Capacidades, o Capability maturity model integration (CMMI) que es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software (SEI, 2010)

Desde el primer modelo de madurez de capacidades se ha realizado una medición de las mismas a través de niveles, lo que permite a las organizaciones tener una guía de los pasos a seguir hacia mejora de sus procesos, (Myung, 2009). El uso de los niveles permite determinar que procesos se están relegando en el camino hacia la madurez, (Crosby, 1979), lo cual ha sido adoptado por mucha organizaciones como forma de realizar una autoevaluación para determinar las estrategias a seguir, (Wiele, Brown, Millen & Whelan, 2000).

En el modelo del QMMG se identificó características de los estados de madurez de la gestión de la calidad en cinco niveles (a) incertidumbre, (b) despertar, (c) ilustración, (d) sabiduría, (e) certeza, explicada en la tabla 1 y los evalúa la evolución de los procesos en las siguientes categorías (a) Actitud y compresión de la dirección, (b) Situación organizacional de la calidad, (c) Manejo de los problemas, (d) Costos de la calidad como porcentaje de las ventas, (e) Acciones para el mejoramiento de la calidad y (f) Resumen de la compañía respecto a la calidad   

Por otro lado la norma ISO 9004:2009 (ISO, 2009), establece un esquema de autoevaluación de sus procesos claves: (a) responsabilidad de la dirección, (b) gestión de recursos, (c) realización del producto, (d) medición, análisis y mejora, por medio de una evaluación de madurez de cada uno de sus procesos definiendo 5 niveles de madurez (a) sin aproximación formal, (b) aproximación reactiva, (c) aproximación del sistema formal estable, (d) énfasis en la mejora continua, (e) desempeño de mejor en su clase.

Niveles de Madurez de la Gestión de la Calidad.Tabla 1. 

Nota: Adaptado de “Quality Management Maturity Grid” de P. Crosby, 1979, “Quality is Free, The Art of Making Quality Certain”, (28-40).

En comparación con el QMMG se realizo un trabajo más profundo para el modelo de desarrollo de software el CMM que diferencia el modelo de Madurez en niveles, procesos claves, características comunes y prácticas claves, con el objetivo de dar una guía más detallada sobre el camino a seguir y proporcionar una base específica para la evaluación y autoevaluación de los procesos. Este punto de desarrollo a permitido evoluacionar positivamente tanto en aplicación como en aceptación de este modelo. Para los CMM los niveles de Madurez son (a) Inicial, (b) Repetible, (c) Definido, (d) Gestionado y (e) Optimizado (Paulk, Curtis, Chrissis & Weber, 1996). Los niveles de madurez indican los objetivos a alcanzar y a excepción del nivel 1 indica los procesos claves que la organización debe enfocarse en mejorar, en total para el CMM se identificaron dieciocho procesos claves y a través de las características comunes se podían determinar si estos han sido implementados exitosamente, teniendo como base las prácticas claves que indican la infraestructura y actividades claves a realizar para alcanzar una eficiente y efectiva implementación, (Paulk, Curtis, Chrissis & Weber, 1996).

Los modelos de madurez para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software fueron posteriormente integrados por el denominado Integración de Modelos de Madurez de Capacidades, donde presenta cuatro niveles de capacidad para los procesos con el objetivo de caracterizar el estado de los mismos respecto a un área específica, (a) incompleto, (b) realizado, (c) gestionado y (d) definido (SEI, 2010).  Ambos conceptos proporcionan una guía aplicativa para medir sus procesos y determinar una ruta hacia mejora continua (SEI, 2010).  

El desarrollo que ha logrado alcanzar los modelos del CMMI deja un reto para los teóricos y profesionales de calidad, de buscar desarrollar un modelo de madurez que sea más aceptado y aplicado en las industrias de producción y servicios a nivel mundial, se puede partir del modelo planteado por la ISO 9004, pero aún debe experimentar una aplicación y aceptación antes de ser considerado el modelo de referencia, por ahora se le puede utilizar como modelo de medición y partir de sus resultados para identificar los procesos claves y la ruta la madurez en la gestión de la calidad.     

Referencias

Barros, O. (1994). Reingeniería de procesos de negocio. Santiago de Chile, Chile: Editorial Dolmen.

Bisgaard, S. (2008). Quality Management and Juran’s Legacy, Quality Engineering, Vol (20), 390-401.

Cokins, G. (2006). Measuring the Cost of Quality for Management. Quality Progress, Vol (39), 45-51.  

Crosby, P. (1979). Quality is Free, The Art of Making Quality Certain. New York, NY: Mc Graw-Hill.

Cuatrecasas, L. (2005). Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación.Barcelona, España: Edición 2000.

Deming, E. (1982). Out of the Crisis. Massachusetts, USA: MIT Press. 

Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y Control de la Calidad. Mexico D.F.: Cengage Learning. 

Gupta, P. (2006). Beyond PDCA – A New Process Management Model. Quality Progress, 39 (7), 45 – 52.

International Organization for Standardization (2005). Norma Internacional ISO 9000 - Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y Vocabulario. Ginebra, Suiza:  ISO/TC 176/SC 1.

International Organization for Standardization (2008). Norma Internacional ISO 9001 - Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos. Ginebra, Suiza:  ISO/TC 176/SC 2.

International Organization for Standardization (2009). Norma Internacional ISO 9004 - Gestión para el Éxito Sostenido de una Organización. Enfoque de Gestión de la Calidad. Ginebra, Suiza:  ISO/TC 176/SC 2.

International Organization for Standardization (2013). ISO Survey 2013. Ginebra, Suiza: ISO. 

Juran, J. (Ed) (1995). A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press.

Juran J, Gryma F. & Bingham R. (2005). Manual de Control de la Calidad 3ra Ed. Barcelona, España: Editorial Raverté.

Montgomery, D. (2004). Control Estadístico de la Calidad. Mexico D.F., Mexico: Limusa.

Myung S. (2009) Process Quality Levels of ISO/IEC 15504, CMMI and K-model. International Journal of Software Engineering and Its Applications, Vol (3), 33-42.

Paulk M., Curtis B., Chrissis M. & Weber C. (1996). Capability Maturity Model for Software, Version 1.1 (CMU/SEI-93-TR-024). Pittsburgh, USA: Carnegie Mellon University.

Software Engineering Institute (2010). CMMI para el Desarrollo Versión 1.3 (CMU/SEI-2010-TR-033).Pennsylvania, PA: Carnegie Mellon University. 

Wiele T., Brown A., Millen R. & Whelan D. (2000). Improvement in Organizational Performance and Self-Assessment Practices by Selected American Firms, Quality Management Journal, Vol (7),8-22.

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