Resumen

En el presente artículo se busca presentar una forma práctica de lograr la aceptación (“vender internamente”) de la necesidad de gestionar, documentar y ejecutar en forma estructurada los proyectos en entornos de empresas que no tienen madurez en la gestión de los mismos. 

En mi labor de docente en Gestión de Proyectos, suelo escuchar los siguientes comentarios de los alumnos:

“Me es muy difícil convencer a mi Jefe de que es necesario dedicar suficiente tiempo a planificar y obtener documentos de control de proyecto…”

“Mi Jefe y algunos compañeros me dicen que de qué me va a servir tanto papel, si lo que se requiere es ejecutar cuanto antes…”

“Mi Jefe me dice que ya de por si es difícil vender el concepto del rol de Gerente de Proyecto al cliente como un rol separado del Arquitecto de Solución o Especialista, para que encima de eso quiera dedicar más tiempo a obtener documentos de gestión…”.

Me es bastante claro entender la prisa de los jefes por los resultados rápidos, también tengo claro que documentar un proyecto puede ser percibido como algo burocrático y poco redituable como esfuerzo, pero también debemos precisar que aventurarse en la gestión de proyecto sin planificar es un error y del mismo modo debemos afirmar que la planificación se refleja necesariamente en documentos, en nuestro caso en artefactos de Gestión de Proyectos.

¿Cómo enfrentar este doble reto de resultar eficiente en la documentación de control de Proyecto, cumpliendo los requisitos de no hacerlo en un tiempo acotado y quizá con poco apoyo inicial de su Jefe?

Este autor se permite hacer las siguientes recomendaciones.

1. Elija solo los documentos de Control de Proyecto que necesite. No más.

Para lograr lo anterior, como primer paso, hágase las siguientes preguntas:

·    ¿Casi siempre, los proyectos que se le encargan tienen un entregable final similar? (proyectos de construcción, construcción de software)

·      ¿Los recursos que usas suelen ser los mismos? (¿el mismo equipo del área, los mismos especialistas, los mismo técnicos?)

·         ¿La compañía en la que trabaja suele reportar resultados en formatos predeterminados y en periodos ya definidos? (¿Informes de resultados en Comités de Gerencia?)

·   ¿El perfil de sus clientes suele ser similar? (¿clientes PYME, grandes corporaciones, entidades estatales?)

Si la respuesta es afirmativa en las 4 interrogantes anteriores para la mayoría de los proyectos que se le asignan, puedo decirle que su esfuerzo documentario puede ser acotado y que la generación de plantillas personalizadas a sus necesidades es totalmente factible. Del mismo modo, le indico que es posible que tenga que hacer un gran esfuerzo al documentar el primer proyecto, pero le aseguro que el esfuerzo documentario para los siguientes proyectos que reciba será mucho menor.

 Asimismo, me permito afirmar que los documentos mínimos con los que usted podría iniciar una buena gestión de proyecto son los siguientes documentos:

     ·       Acta de Constitución de Proyecto

·    Documento de Alcance con el EDT, diccionario EDT y con las exclusiones debidamente documentadas (¡esto último es muy importante!).

·         Cronograma.

·         Presupuesto de Costos (con los desembolsos calendarizados):

·         Plan de Gestión de la Calidad en el Proyecto:

·         Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto:

·         Plan de Gestión de las Comunicaciones en el Proyecto

 Y por último, no se debe olvidar que el Gerente de Proyecto de conocer perfectamente la importancia estratégica de su proyecto y transmitirla a todo su equipo.

2. Sus informes de estado de avance deben cumplir dos requisitos principales aparte de su objetivo claro de informar sobre los avances del estado de entregables:

·         Mostrar que provienen de los documentos de gestión generados, y que

·      Responden a necesidades de información de sus principales interesados incluido, por supuesto, su Jefe.

 3. Interiorice los siguientes conceptos para que pueda brindar respuestas sustentadas cuando se le pregunte.

Usted escuchará:

·      “Ofrecemos el mejor precio del Mercado y ya tenemos una base instalada de clientes, para que gastar en Gerencia de Proyectos…”

·    “Creemos que es más redituable manejar una cantidad de dinero y algún tiempo de colchón, antes que gastar un 15% en Gerencia de Proyectos…”

·      “Sólo estoy comprando un software y además tendré el soporte de ustedes; para qué necesito un Gerente de Proyecto…”

·       “El ítem Gerencia de Proyecto es muy caro…”

Este listo para responder usando conceptos como los siguientes:

·     Para efectivizar la entrega del bien o servicio de nuestra empresa –principal oferta de valor de la Gerencia profesional de Proyectos-. Este delivery optimizado ayudará a mantener esa posición.

·     El colchón no usado es dinero y tiempo perdidos. El concepto de Reserva, dentro de la Gerencia profesional de Proyectos es la forma de manejar esto.

·     Si contará con nuestro soporte, pero esa es la manera ineficiente y reactiva de que usted reciba el producto.

·       ¿Cuál es el costo de que el proyecto falle? ¿Qué riesgos pueden materializarse?

4. Muestre a su Jefe de manera sustentada las diferencias de gestionar aplicando buenas prácticas y metodología en comparación a llevar los proyectos de la manera anterior.

 Finalmente, me permito recomendarle que haga el esfuerzo de generar sus artefactos así no obtenga la asignación de tiempo para hacerlo. Sé que esto podría significar que tome parte de su tiempo libre, pero no olvide que el principal beneficiario será usted y le aseguro que el profesionalismo y la forma estructurada con la que usted gestionará sus proyectos gracias a la correcta documentación (¡y conocimiento por supuesto!) serán notadas más temprano que tarde.

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