Entrevista a Lucio Ríos

Su labor como vicepresidente de Minera Tintaya de 1995 al 2006 le hizo experimentar una cultura organizativa basada en el trabajo por equipos, considerando a la seguridad industrial, la conservación del medio ambiente y las buenas relaciones con las comunidades del entorno como valores fundamentales del accionar de su compañía. Polémicas aparte, Lucio Ríos Quinteros formó parte de los esfuerzos por aplicar políticas de desarrollo sostenible en una época en la que el devenir de la responsabilidad social empresarial debía apreciarse con larga vistas en el país.

¿Cómo definirías las Relaciones Comunitarias?

Las Relaciones Comunitarias las puedo definir como la interacción que se logra entre una empresa extractiva o una empresa minera con el grupo poblacional donde va a realizar sus actividades mineras de exploraciones o de producción, buscando una forma de relacionarse y lograr un camino de consensos y confianza, de tal manera que pueda desarrollarse el proyecto minero y buscar un desarrollo paralelo para la sociedad. No solamente es esperar a que la comunidad me dé un permiso o lo que se llama una licencia social o consentimiento, sino que también este relacionamiento tiene que ser para el desarrollo de ambas partes: la mina en su minería y la comunidad en los asuntos propios de la comunidad.

¿Cuándo surgió el concepto de Relaciones Comunitarias?

El concepto ha existido desde hace aproximadamente 30 años en el país, por ejemplo en la Minade Tintaya, cuando en el año ‘81 se constituye la empresa minera Especial Tintaya S.A., se establece un área de Relaciones Comunitarias para los procesos de compra de tierras, de reubicaciones, y relacionamiento con las autoridades locales. Pero donde empieza a tomar  más fuerza es a partir de los ‘90s, cuando se inician las inversiones privadas en importantes proyectos mineros y expansiones de las operaciones, y las empresas inician sus actividades sociales.

Coincidentemente también crecen las expectativas y reclamos de las comunidades, empiezan a ser más altas, aparecen organizaciones no gubernamentales que los apoyan, los orientan, los asesoran y van conociendo mejor sus derechos. A fines del ’90 se van presentando casos donde la mayor incidencia de relacionamiento genera también conflictividad social. Por ejemplo, en Tintaya a fines de los ‘90s empiezan los reclamos con mayor intensidad, por hechos que se produjeron en el pasado, inclusive durante la construcción del proyecto, justamente por la compra de tierras, expropiaciones de tierras que se hicieron antes, las comunidades recién empiezan a expresar su disconformidad, su queja, su malestar, y naturalmente allí en Tintaya, el área de relaciones comunitarias de un departamento pequeño que era de dos personas, se pone a lidiar con los primeros conflictos.

A comienzos del 2000 tuvimos que reestructurar toda la organización de la empresa y fundamentalmente toda la parte de Gestión Social: un departamento de Relaciones Comunitarias lo convertimos a una Gerencia de Desarrollo Social. En esta Gerencia de Desarrollo Social tuvimos que convocar a un gerente que pudiese tener una buena interacción y gestión social en el manejo con las comunidades, el relacionamiento adecuado. Me tocó hacer esta reestructuración y hacer la selección del gerente en mi calidad de vicepresidente de la empresa, formamos un equipo multidisciplinario, había como doce personas profesionales entre sociólogos, antropólogos, educadores, trabajadores sociales, los ingenieros agrónomos, etc. Se formó un equipo, pero este equipo como su nombre lo indicaba formaba parte de la Gerencia de Desarrollo Social para hacer desarrollo, pero no podíamos hacer desarrollo porque estábamos involucrados en un permanente conflicto, haciendo el papel de apagar fuegos del día a día. Entonces, este grupo en vez de realizar trabajo de desarrollo con las comunidades se convirtió en el equipo “bombero”, que solamente iba a atender las quejas o donde había problemas, donde había conflictos y estaba envuelto solamente en conflictos. Y en la empresa, por las propias  políticas, queríamos trabajar en el desarrollo de la comunidad y no podíamos hacerlo.

Entonces, en el 2001 para buscar un mecanismo mientras se trabaja en resolver  los conflictos, buscamos una forma paralela: creamos una fundación, se llama la Fundación Tintaya que hasta ahora existe. Esta fundación se crea para que no esté involucrada en los conflictos y en los problemas del día a día, sino que vaya proyectando y trabajando en proyectos al corto, mediano y largo plazo, proyectos de desarrollo social. Y creamos otra estructura allí: el director de la Fundación empezó con cuatro personas. Hoy en día tiene como 20 a 30 personas trabajando en diferentes proyectos. Pero fue la forma cómo empezamos en una parte a manejar los conflictos y en otra parte trabajar para el desarrollo.

Ahora, en la parte de los conflictos se veía que éstos no eran fácilmente solucionables a corto plazo, parecían imposibles de solucionar, porque las ONGs tenían una presencia muy fuerte, bastante sólida, las comunidades confiaban plenamente en ellos y desconfiaban de nosotros, y nosotros pensábamos que la asistencia legal era suficiente y tuvimos que prepararnos mucho más y más allá de la ley, entender mejor la configuración social que significaba nuestra operación, lo que impactaba a la población, y lo que la población estaba sintiendo hacía 20 años atrás, las diferentes percepciones de nuestro desempeño.

Entonces, optamos en la empresa por hacer un proceso interno de revisión, de autocrítica, una especie de mea culpa, decidimos enfrentar esto buscando un proceso de diálogo responsable para solucionar los diferentes problemas sociales que pudiesen presentarse. Cuando planteamos esto a las Comunidades y las ONGs, la respuesta fue positiva por tratarse de un proceso de concertación serio y ordenado, y en diciembre del 2001 formamos la Mesa de Diálogo de Tintaya para manejar y tratar los principales problemas del conflicto.

Qué poco conocida era la experiencia de la Mesa de Diálogo de Tintaya…

No solamente no conocida. A nivel del gremio minero sí se hizo conocer, pero nos miraban mal, nos miraban como “esta empresa es de otra cultura, una empresa australiana, son muy inocentes o ingenuos, se están dejando engatusar por la ONGs, y van a tener problemas”. Entonces decían que esto se podía manejar de otra manera, pero al final nuestro proceso de la Mesa de Diálogo ha seguido, cada vez en una mejor forma, ganándose cada vez más confianza entre las partes, superando los problemas que se atribuían, buscando soluciones, tomando decisiones por consenso. Hasta que la Mesa se convierte en un referente de diálogo bastante positivo.

Paralelamente, tuvimos que extender nuestro relacionamiento no solamente con las comunidades de influencia directa a la mina, sino con las otras poblaciones de la provincia de Espinar, que también se sentían de alguna manera impactadas: sea ambientalmente o por la percepción de que la minería no había contribuido al desarrollo. Entonces, también esta población hace planteamientos y movimientos de queja, de conflicto; de una cosa muy local que teníamos de la Mesa de Diálogo pasamos a una configuración provincial.

Y cuando entramos a la provincia con otro proceso de relacionamiento, como ya habíamos ganado experiencia en la Mesa de Diálogo, establecemos otro proceso de concertación con la provincia, con 34 organizaciones, ocho distritos y la provincia misma, con todos ellos, de tal manera que este proceso de concertación nos tomó tres años, hasta que en el 2003 firmamos un convenio marco. El convenio marco dice más o menos que es el convenio para el desarrollo de la provincia de Espinar y el desarrollo de la minería en Espinar. Lo que al comienzo explicaba que el relacionamiento de una empresa con las comunidades a nivel provincial, es para el beneficio de ambas partes, no es sólo para una de las partes.

Y eso marca la pauta para experiencias como la de Las Bambas…

Marca la experiencia adquirida. Ahora Las Bambas tiene la ventaja de que es un proyecto nuevo y no tiene pasivos como los que tenía Tintaya. Tintaya es una operación que empezó hace 30 años atrás y Las Bambas es un proyecto nuevo que ha tenido algunas dificultades naturalmente, pero también parte del equipo viene de Tintaya, por ejemplo, el gerente general del proyecto Las Bambas es un ingeniero metalurgista formado en Tintaya, a la cultura de trabajo y organizacional de Tintaya y él fue testigo de los procesos de diálogo y concertación con la provincia de Espinar, porque él es de Espinar y sabía muy bien.

Este ingeniero metalurgista antes fue un campesino, tenía propiedades, tenía ganadería, pero era un ganadero emprendedor, de mucho éxito porque su ganadería destacaba en la provincia y ganaba los premios de las ferias. Es decir, conoce muy bien la cultura, la idiosincrasia de la gente, de la población y de sus paisanos, y habla perfectamente el quechua y el inglés, es totalmente quechua-hablante.

Entonces, sus competencias profesionales, su experiencia en Tintaya, su conocimiento de la realidad cultural, social de la zona, su forma de ser y hablar el quechua fueron elementos importantes para el éxito que tuvo en Las Bambas, ese es el valor que tiene Las Bambas, aparte del valor del proyecto.

¿Y tú crees que toda esta experiencia que cuentas haya surgido cuando encontrabas el rechazo de las comunidades?

Bueno, siempre por las historias y los pasivos sociales y ambientales que hay, había grupos que tal vez no confiaban en uno, no confiaban en mí, y yo tuve que hacer mi papel, tomar muy en serio que yo soy el nexo entre la empresa y la comunidad, que de mí dependían las áreas de Desarrollo Social, las de la Fundación, las de Comunicación, las de Medio Ambiente, las de Legal y tenía que integrar a todas estas áreas y liderar el proceso de tal manera que recuperáramos la confianza de  la población y nos enfocáramos en el desarrollo conjunto.

En el proceso de la Mesa de Diálogo esto se fue trabajando hasta recuperar progresivamente esa confianza. Cuando recuperas la confianza recién puedes entrar a analizar los problemas y buscar soluciones, si no has recuperado la confianza no puedes hacer nada absolutamente. Entonces, esa es una experiencia muy grande, y viendo el panorama en el país, muchas empresas han creado su área de Relaciones Comunitarias, pero también en algunos casos se buscan soluciones inmediatas, como lograr el convencimiento de la comunidad para un permiso de exploraciones, sin una evaluación integral y visión de largo plazo.

¿Qué puedes decir sobre la búsqueda del convencimiento?

Muchas veces buscamos convencerlos rápidamente, pero todavía algunas empresas están entendiendo que es un proceso de relacionamiento duradero a largo plazo para el desarrollo de todos, muchas empresas están orientadas a eso. Creo que un elemento que ha dado un paso fundamental en el desarrollo social ha sido el aporte voluntario que es el modelo del convenio marco del 2003 que se firmó en Espinar. Ese modelo ha sido replicado ya para toda la minería en el 2006, se llama Fondo Minero de Solidaridad con el Pueblo o Aporte Voluntario. Con esto, casi todas las empresas: las grandes, las medianas y las chicas formales se han adherido a este convenio, ya tienen fondos tangibles para trabajar con las comunidades, cosa que antes no teníamos. Antes no tenían ni presupuesto para la parte de comunidades, los presupuestos eran mínimos, la gente de Relaciones Comunitarias no podía hacer nada, ahora ya tienen recursos y presupuestos. Entonces, yo creo que eso ha sido un gran avance para el trabajo directo de las empresas en el desarrollo social de las comunidades.

¿Cómo evalúas la situación actual?

Ahora sí, todas las compañías tienen su área de Relaciones Comunitarias que progresivamente van entendiendo que tienen que trabajar por un desarrollo conjunto. Yo creo que las circunstancias que se han presentado y que se siguen presentando son lecciones que las compañías progresistas van captando y van aprovechando esas experiencias para dar mejores prácticas, todavía es un tramo por recorrer, pero sí se va en ese camino.

¿Qué rol juega la comunicación en estos procesos sociales?

Bueno, la comunicación es importante, es un elemento transversal de relacionamiento con las comunidades, porque la comunicación viene desde la primera persona de la empresa que va a tener contacto con la población o la comunidad. Desde la forma cómo se presenta, las actitudes que tenga, la postura que tenga, los gestos y actitudes… en fin todos estos elementos, cómo logra el primer contacto: el primer chofer, el primer topógrafo, el primer geólogo que se relacione. Entonces, desde allí empieza y es permanente, es continua. No quiere decir que porque hoy día me comuniqué bien, me salió de maravilla, mañana me olvido, no, esto es permanente.

¿Crees que la comunicación es importante en este ámbito de trabajo? ¿Debería ser parte de las competencias de un relacionista comunitario?

Claro, por eso es importante que las empresas se integren con equipos interdisciplinarios e integrando a toda la organización de la empresa, adicionalmente deben tener componentes de gente local que sale al campo. Ahora, el perfil de un profesional de Relaciones Comunitarias va más allá.

Por lo menos ¿qué habilidades básicas debería tener?

Lo primero, para mí debería ser una persona que tenga una visión minera, que sepa para qué es la mina y por qué está la mina; y luego que tenga una formación con visión social, que sepa por qué está la población y qué cosa quiere la población. Para entrar más en detalle, una persona que pueda lograr empatía con el grupo poblacional que está trabajando, que pueda tener llegada, química y logre involucrar a todos los grupos de interés, maneje y prevenga conflictos.

Rapport, en antropología…

Eso, que pueda tener todos esos elementos, obviamente que pueda tener una actitud sencilla, no de soberbia, humildad, ser muy amigable, muy cordial, de tratar de superar en lo máximo posible la asimetría. Somos grupos muy asimétricos, siempre en la compañía minera, hay grupos que por el poder económico por ejemplo, se sienten con mucha fuerza, con mucho poder y la comunidad no. Hay que tratar de equilibrar esa asimetría, buscar una simetría o equilibrio, crear en conjunto su guía de relacionamiento, a veces le llamamos guía de conducta, reglas de juego, cómo vamos a trabajar las partes, eso hay que crearlo de manera conjunta.

¿Crees que sería necesaria una metodología que combine el aprendizaje y la participación como tipo de relacionamiento?

Ahora lo que yo veo es que los profesionales mineros o relacionados a la ingeniería de mina, estamos formados bien técnicamente, pero no hemos desarrollado competencias humanas y sociales, en eso debemos seguir trabajando.

Ni competencias interculturales…

Ni interculturales. Entonces, es una buena oportunidad para que las personas que están en Relaciones Comunitarias fortalezcan sus capacidades de interculturalidad, fortalezcan el manejo de personas, fortalezcan el relacionamiento humano, que le va a servir hasta en su vida personal, familiar.

Hay que mirarse hacia adentro…

Así es mirarse hacia adentro. Eso es muy importante y ayuda tremendamente.

Lucio, te agradezco mucho esta entrevista y espero que sigan los éxitos, no sé si tienes algo más  qué decir.

Bueno, esta es una tarea muy importante que da para largo. Yo también sigo aprendiendo en mi vida, no es que ya tenga toda la receta, pero sí planteo mi  experiencia como reflexiones, como orientaciones para que podamos ir aprendiendo y captando mejor. Yo estoy muy atento a todas las innovaciones que se van dando en este campo social para mejorar mi norte, mi visión. Gracias.