Evaluación de Proyectos de Inversión bajo el Enfoque PMI

“Profesor, noto que la gran mayoría de los participantes del curso hacen consultas referentes a la ejecución de un proyecto YA definido, donde ellos son los responsables de la ejecución. Sin embargo, ¿qué pasa con nosotros, los profesionales que trabajamos un paso antes, responsables de elaborar el CAPEX y definimos qué proyectos van y qué proyectos no?”. Acompáñeme en esta primera entrega y conozca la respuesta que a Juan le permitió ver las bondades y potencialidades que el PMI ponía a su disposición a través de la Guía del PMBOK^®…

En una ocasión, durante el break en uno de los cursos de Diplomado en Dirección de Proyectos según estándares del PMI que dicto, un estudiante me compartía sus apreciaciones referente a las potentes y valiosas herramientas que el Project Management Institute pone a la mano de los profesionales para su utilización en el desarrollo de la ejecución de proyectos de construcción durante todo el ciclo de vida del mismo; definiendo el “ciclo de vida” como el proceso en el cual se inicia desde el empoderamiento del Project Manager a través del Project Charter, hasta el proceso de cierre/finalización del mismo, haciendo entrega del entregable al área de operaciones o cliente final.

Cabe destacar que – en medidas generales – los profesionales que se capacitan en dirección de proyectos son de empresas o áreas asociadas a la construcción de obras en diferentes áreas, sin embargo, en una oportunidad tuve la interesante ocasión de dictar clases a un profesional que trabajaba como parte de un equipo multidisciplinario en una importante organización, responsable de definir el CAPEX de esta empresa para el siguiente año fiscal. Este alumno – que llamaremos Juan – me hacía una pregunta bien interesante: “Profesor, noto que la gran mayoría de los participantes del curso hacen consultas referentes a la ejecución de un proyecto YA definido, donde ellos son responsables de su desarrollo satisfactorio, sin embargo, ¿qué pasa con nosotros, los profesionales que trabajamos “un paso antes” y definimos qué proyectos van y qué proyectos no?, ¿También podemos utilizar las herramientas que el PMI pone a nuestra disposición a través de la Guía del PMBOK^®?.

Una pregunta interesante y me gusto que Juan haya tenido el interés de hacerla, porque efectivamente es un enfoque diferente el desarrollo de un proyecto ya definido para su realización, que el enfoque del punto de vista de la toma de decisión GO / NO GO para un proyecto – por ejemplo– de construcción.

Entonces, acompáñeme en esta breve lectura (y primera entrega) a conocer la respuesta que satisfizo la inquietud de Juan y, como nota interesante, fue él quien llegó a ella a través de una simple guía de mí parte.

Juan trabaja en una empresa que busca desarrollar proyectos con el fin de “mantener, crecer, ampliar o mejorar” la organización a través de la selección de proyectos de inversión. Es claro que para el equipo donde Juan es parte, son responsables de tomar adecuadas y apropiadas decisiones en pro del aseguramiento de una rentabilidad esperada para la empresa (o si fuera el caso de una institución gubernamental, el bienestar social de una población – por ejemplo), entre otras importantes decisiones.

Partamos del punto inicial para poder evaluar si entonces las herramientas y/o buenas prácticas desarrolladas por el PMI pueden ayudar a Juan en desarrollar esta importante labor: ¿Es un proyecto el trabajo que el equipo de Juan desarrolla? El PMI define a través de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK^®) en su 5ta edición que “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (p.3) por lo tanto debemos evaluar si el trabajo que desarrolla Juan amerita el trabajo de un equipo de profesionales, así como la utilización de insumos (esfuerzo), tiene un inicio y un fin en el tiempo definidos (temporal) y genera un resultado (creación de un entregable).

Es evidente que, con esta sencilla reflexión, Juan quedó convencido que él trabajaba en un “proyecto”, pero no nos quedemos nada más en este análisis, continuemos viendo todas las oportunidades y abanico de herramientas que el PMI nos brinda en la Guía del PMBOK^® a través de los 47 procesos que pone a nuestra disposición. En esta primera entrega, realicemos una corta revisión de al menos 3 (de las 10) áreas de conocimiento que la Guía del PMBOK^® menciona como parte integral en el desarrollo de un proyecto (Alcance, Tiempo y Costos) y enmarcadas dentro de los grupos de procesos de Planificación.

Evaluacion de Proyectos de Inversion - Gestión del Alcance

El proyecto de inversión desarrollado por el equipo de Juan, tiene entregables. Estos entregables (utilizando las herramientas de “Gestión del Alcance”) deben ser claramente definidos con base en las necesidades/requerimientos de la organización. Para ello, la Guía del PMBOK^® a través del proceso “5.2. Recopilar requisitos” define una serie de útiles entradas y herramientas que nos permitirán responder a preguntas tales como: ¿qué documentos necesito?, ¿cómo debo definir mis objetivos?, ¿de qué manera debo recopilar la información?, ¿a quienes debería tomar en cuenta?, entre otras.

Luego, con estos requisitos recopilados, Juan puede apoyarse en el proceso “5.3. Definir el alcance” para poder establecer un claro documento donde se encuentren los entregables, restricciones, supuestos y explicación detallada de lo que se va a hacer… este documento la Guía del PMBOK^® lo define como el “enunciado del alcance”. Ahora, una pregunta importante a responder es: ¿y cómo podemos realizar este alcance definido de forma tal que pueda ser ejecutado y controlado de forma apropiada?, para ello contamos con una poderosa herramienta llamada WBS (Work Breakdown Structure) o EDT (Estructura desagregada de trabajo), la cual consiste en dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables (work packages o paquetes de trabajo). Finalmente, obtendremos la conocida Baseline del Alcance.

Formulacion de Proyectos de Inversion - Gestión del tiempo

El proyecto de inversión desarrollado por el equipo de Juan, tiene un tiempo finito, que debe ser cumplido, para ello, con base en los entregables definidos en la WBS/EDT deben tener actividades que deben ser definidas (6.2. Definir las actividades), para luego ser organizadas de forma lógica (6.3 Secuenciar las actividades), establecer de forma cuantitativa la cantidad de recursos humanos y materiales que se requieren para su desarrollo (6.4 Estimar los recursos de las actividades) y asignar una duración en el tiempo para cada una de ellas (6.5 Estimar la duración de las actividades).

Desarrollando estos pasos de manera secuencial y, contando con todas las herramientas que la Guía del PMBOK^® define, podemos de forma satisfactoria elaborar el cronograma del proyecto (6.6 Desarrollar el cronograma), el popular diagrama de Gantt que muchos de nosotros siempre vemos impreso en hoja A0 en la oficina técnica o en la oficina del gerente. Creo que para todo planner el sentimiento de ver este documento impreso y colocado como una obra de arte en la oficina del gerente, debe ser similar al de Van Gogh cuando pintó “la noche estrellada” (y no lo digo por lo abstracto, ja ja ja). De esta manera obtenemos entonces la conocida Baseline del cronograma.