Resumen

La mayoría de las grandes organizaciones se estructuran en torno a áreas funcionales, que algunas veces semejan a "silos", por analogía con la construcción vertical que carece de conexiones horizontales. Esta estructura se conoce generalmente como organización funcional o estructura matricial débil. Estos “silos” están dirigidos por gerentes funcionales o de línea. En este tipo de estructura, hacerse cargo de proyectos que usan recursos de diferentes áreas es un reto muy difícil, pero no imposible.

Gerenciando Proyectos en Organizaciones no Proyectizadas

Muchas veces el Gerente de Proyecto en una estructura matricial débil tiene poca influencia sobre los recursos asignados a su proyecto ya que estas personas asignadas cambian su compromiso cuando el Gerente del Área cambia sus prioridades. Y mientras esto sucede, por lo general, el cronograma y el presupuesto permanecen invariables. El Gerente de Proyecto sólo puede decir "sí" y actualizar el plan del proyecto con el fin de acomodar el cambio.

Otras veces la gente asignada al proyecto no parece sentirse obligada a contestar correos electrónicos, devolver las llamadas telefónicas, o incluso asistir a las reuniones, haciendo que el Gerente de Proyecto pierda su tiempo “persiguiéndolos”. Estos miembros del proyecto eluden la responsabilidad o evitan el trabajo, pero el Gerente de Proyecto debe mantenerlos en el equipo.

Y lo peor es que a pesar de todo lo anterior, el Gerente de Proyecto es responsable de los resultados del proyecto.

En una estructura matricial débil estas situaciones son comunes porque en este tipo de organizaciones, el Gerente de Proyecto no tiene el poder de premiar el buen comportamiento ni el de desalentar el mal comportamiento.

Afortunadamente, hay maneras de tratar con estas situaciones en este tipo de organizaciones. Aquí, pasamos a presentarlas.

1. Adquiera “Conciencia Situacional”

El Gerente de Proyecto tiene que desarrollar un buen conocimiento del negocio, de la organización, con quién hablar, a que reuniones asistir, y que otras actividades debe realizar, con el fin de recopilar la información que necesita para gestionar sus proyectos y entender como estos agregan valor a la organización. Esto se llama “Conciencia Situacional”. Dominar y aplicar este concepto coloca al Gerente de Proyecto en una posición ideal para representar no sólo los intereses de los proyectos, sino también los de la organización. Además, la Conciencia Situacional es muy valiosa, ya que algunas veces tiende a ser más oportuna y precisa de los flujos formales de comunicación.

2. Comunique

En una estructura matricial débil, la dilución de los roles y responsabilidades hace que se tenga que comunicar mucho y el Gerente de Proyecto se encuentra en el centro mismo de esta actividad comunicacional.

Informar es una gran herramienta de influencia que ayuda a compensar la falta de autoridad formal. Al elegir qué información mostrar, cuándo, y a quién, el Gerente de Proyecto puede ejercer una influencia poderosa. Por ejemplo, al presentar en los informes de avance los retrasos, poniendo nombre en ellos pero sin “señalar con el dedo”, las personas se verán obligadas a resolverlos.

3. Construya y mantenga buenas relaciones con los Gerentes Funcionales. 

Trate de entregar el mensaje de que usted, como Gerente de Proyecto lleva al Gerente Funcional la oportunidad de contribuir al éxito de este, en forma de un proyecto en el que participan sus recursos, que al demostrar un excelente desempeño, actuarán como embajadores del área. En mi experiencia profesional he visto el beneficio que le significa al líder del área, el que “sus” recursos proyecten una forma seria y estructurada de trabajar. Como Gerente de Proyecto trate de que el Gerente Funcional vea esta ventaja.

4. Use el Calendario de Recursos

Haga del instrumento “Calendario de Recursos” un vehículo para coordinar en forma estrecha y constante, las cargas de trabajo del proyecto y mantenga informado al Gerente Funcional.

5. Obtenga poder por la influencia, no por la autoridad.

Aunque la mayoría de los Gerentes de Proyectos citan la falta de autoridad como el mayor problema en estas organizaciones de estructura matricial débil, no olvide que el poder proviene de la influencia, que a su vez proviene de la confianza. Y en este tipo de organizaciones la confianza, a su vez, depende de demostrar que: 1. El Gerente de Proyecto entiende lo suficiente de los aspectos funcionales y técnicos para coordinar las actividades, 2. El Gerente de Proyecto respeta los roles e intereses de los empleados del área, y 3. El Gerente de Proyecto está realmente interesado en el éxito de la organización.

Conclusión
Aunque el Gerente de Proyecto tiene poca autoridad formal en una estructura matricial débil, un Gerente de Proyecto efectivo tiene un poder considerable en la forma de influencia. En comparación con otros grupos de interés, él o ella desarrollan tres fortalezas únicas a través del tiempo: En primer lugar, el Gerente de Proyecto usualmente tiene (o debe tener) un conocimiento de la organización más amplio que cualquiera de las partes interesadas tomadas individualmente. En segundo lugar, puede desarrollar una “credibilidad de independencia” a nivel corporativo ya que no pertenece a una área específica en particular. En tercer lugar, él o ella es la única persona que específicamente tiene el mandato de informar a nivel de proyecto.

Estos tres factores, unidos a la aplicación de las recomendaciones anteriores, pueden ayudar en buena parte de las dificultades de la Gestión de Proyectos en una estructura matricial débil.

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